Sistem Pengendalian Internal Pemerintah (SPIP) : Pengertian, Tujuan, Indikator dan Temuan atas Kelemahan SPIP

Sistem Pengendalian Internal  Pemerintah 

    Sistem Pengendalian Internal diperlukan oleh semua entitas dalam pelaksanaan kegiatan operaisonal demi tercapainya tujuan yang diinginkan. Sistem Pengendalian Internal pada lingkungan Pemerintah dinamakan Sistem Pengendalian Internal Pemerintah (SPIP). 

    Sistem Pengendalian Internal Pemerintah (SPIP) merupakan adopsi dari Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) Internal Control Framework yang merupakan acuan standar di seluruh dunia untuk membangun pengendalian internal. Sistem Pengendalian Internal Pemerintah mengadopsi dengan melakukan beberapa penyesuaian sesuai dengan  karakteristik dan kebutuhan pemerintahan di Indonesia. Selain itu juga mengacu pada unsur Sistem pengandalian internal yang telah dipraktikkan di lingkungan pemerintahan di berbagai negara. 

 Pengertian Sistem Pengendalian Internal Pemerintah (SPIP)

    Menurut PP No. 60 Tahun 2008 - Sistem Pengendalian Internal adalah proses integral pada tindakan dan kegiatan yang dilakukan secara terus menerus dari tingkatan tertinggi hingga tingkatan terendah dalam suatu organisasi untuk memberikan keyakinan atas tercapainya tujuan melalui kegiatan yang efektif dan efisien, keandalan pelaporan keuangan, pengamanan aset negara, dan ketaatan terhadap peraturan perundang-undangan.

    Definisi Sistem Pengendalian Internal Pemerintah di adopsi dari Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) Internal Control Framework yang memberikan pengertian bahwa SPIP merupakan proses yang tidak terpisahkan dengan tindakan dan kegiatan yang dilakukan secara terus menerus oleh manajemen dan seluruh karyawan untuk memberikan jaminan yang wajar untuk pencapaian organisasi tujuan melalui pelaporan keuangan yang efektif dan efisien, keandalan, pengamanan aset negara, dan kepatuhan terhadap hukum dan peraturan. SPIP adalah kegiatan kontrol terutama pada sistem informasi manajemen yang bertujuan untuk memastikan keakuratan dan kelengkapan informasi (Bpkp.go.id, 2019).

Tujuan Sistem Pengendalian Internal

    Tujuan Sistem Pengendalian Internal yang terdapat pada Peraturan Pemerintah No. 60 Tahun 2008 Tentang Sistem Pengendalian Internal Pemerintah yaitu untuk memberikan kepercayaan memadai untuk tercapainya daya guna serta efisiensi pencapaian tujuan penyelenggaraan pemerintahan, keandalan pelaporan keuangan, pengamanan aset, serta ketaatan terhadap peraturan perundang – undangan. 

Indikator Sistem Pengendalian Internal Pemerintah

Indikator Sistem Pengendalian Internal menurut PP No. 60 Tahun 2008, terdiri dari :

1. Lingkungan Pengendalian (Control Environment) : Lingkungan pengendalian menggambarkan keseluruhan sikap organisasi yang memengaruhi kesadaran dan tindakan personel organisasi mengenai pengendalian. 
2. Penilaian Risiko (Risk Assessment) : Penetapan tujuan dalam instansi Pemerintahan yang baik dan konsisten dalam berbagai kegiatan. Selanjutnya di lanjutkan dengan mengidentifikasi risiko yang akan timbul yang akan menghambat pencapian tujuan yang telah di tetapkan.
3. Kegiatan Pengendalian (Control Activities)Kegiatan pengendalian berupa berbagai tindakan yang telah ditetapkan melalui kebijakan dan prosedur untuk memastikan terlaksananya araha manajemen dalam rangka meminimalkan risiko. Kegiatan pengendalian dilaksanakan dari semua tingkat organisasi. 
4. Informasi dan Komunikasi (Information and Communication) : Organisasi membutuhkan informasi agar tercapainya fungsi pengendalian internal dalam mendukung pencapaian tujuan. Manajemen harus menghasilkan informasi yang relevan untuk mendukung komponen pengendalian internal. Sedangkan komunikasi sebagai poses berkelanjutan sebagai penyedia informasi. Komunikasi internal menjadi sarana informasi dari semua lintas fungsi jabatan, baik dari atas maupun hingga paling bawah. Kualitas informasi dan komunikasi pada organisasi sangat mempengaruhi pimpinan dalam mengambil keputusan dan dalam mengendalikan kegiatan instansi. Untuk menyajikan laporan yang dapat diandalkan. 
5. Pemantauan Pengendalian Internal : Proses penilaian kualitas kinerja dari struktur pengendalian internal sepanjang waktu dilaksanakan melalui pemantauan berkelanjutan, evaluasi terpisah, dan tindak lanjut rekomendasi hasil audit dan review lainnya. Pemantauan berkelanjutan diselenggarakan melalui kegiatan pengelolaan rutin, supervisi, pembandingan, rekonsiliasi, dan tindakan lain yang terkait dalam pelaksanakan tugas. Tindak lanjut rekomendasi hasil audit dan review lainnya harus segera diselesaikan dan dilaksanakan sesuai dengan mekanisme penyelesaian rekomendasi hasil audit dan review yang telah ditetapkan.

Temuan Kelemahan Sistem Pengendalian Internal Pemerintah (SPIP) pada Laporan Keuangan Pemerintah Daerah

        Laporan Keuangan Pemerintah Daerah (LKPD) setiap tahunnya diperiksa oleh Badan Pemeriksa Keuangan (BPK) RI. Hasil pemeriksaan ini menghasilkan temuan, yang dipublikasikan dalam Ikhtisar Hasil Pemeriksaan Semester (IHPS). Berdasarkan hasil temuan BPK tahun 2018 pada Laporan Keuangan Pemerintah Daerah (LKPD) pada pemeriksaan atas Sistem Pengendalian Internal pada 542 LKPD di seluruh Indonesia Tahun 2018. Hasil pemeriksaan ditemukan 5.858 kelemahan pada SPI yang terdiri dari temuan 2.753 permasalahan pada kelemahan sistem pengendalian pelaksanaan anggaran pendapatan dan belanja, temuan 1.826 permasalahan pada kelemahan sistem pengendalian akuntansi dan pelaporan, dan temuan 1.279 permasalahan pada kelemahan struktur pengendalian internal. Permasalahan kelemahan SPI secara umum terjadi antara lain karena (BPK RI, 2019) :

1. Pejabat yang bertanggung jawab belum optimal dalam melakukan pembinaan pemahaman akuntansi dan pelaporan kepada pelaksana tugas, serta belum optimal dalam melakukan pengawasan dan pengendalian. 
2. Aplikasi pencatatan dan pelaporan yang digunakan pemda belum dimutakhirkan dan mengandung kelemahan. 
3. Pemda belum menetapkan dan menyempurnakan kebijakan akuntansi.
4. Tim Anggaran Pemerintah Daerah (TAPD) kurang cermat dalam melakukan penyusunan dan verifikasi anggaran pendapatan dan belanja. 
5. Pejabat yang bertanggung jawab belum optimal dalam melaksanakan pengawasan dan pengendalian pengelolaan dan penatausahaan terkait dengan pendapatan pajak dan retribusi. 
6. Pejabat yang bertanggung jawab belum menyusun kebijakan/SOP yang diperlukan sebagai pedoman melaksanakan tugas dan tanggung jawab. 
7. Pemda belum menindaklanjuti secara tuntas dan menyeluruh atas rekomendasi hasil pemeriksaan BPK sebelumnya.

Biaya Differensial (Biaya Relevan) : Dalam Pengambilan Keputusan (Decision Making)

Biaya Differensial (Biaya Relevan)

    Masalah Manajemen sering kali membuat keputusan mengenai biaya atau profitabilitas potensial dari tindakan-tindakan alternatif. Akuntansi memfasilitasi proses ini dengan cara menyediakan informasi yang relevan bagi pengambil keputusan tersebut. Jenis pengambilan keputusan yang berbeda memerlukan penggunaan model pengambilan keputusan yang berbeda, yang pada gilirannya menggunakan informasi yang berbeda. Untuk menyediakan informasi yang relevan, akuntan harus memahami karakteristik dari masalah yang sedang dievaluasi dan model pengambilan keputusan digunakan (Carter, 2009: 322).

    Setiap keputusan melibatkan proses pemilihan dari setidaknya dua alternatif. Dalam proses pembuatan keputusan, biaya dan manfaat dari suatu alternatif harus dibandingkan dengan biaya dan manfaat dari alternatif yang lain. Biaya yang berbeda diantara berbagai alternatif yang tersedia disebut biaya diferensial. Agar pembuatan keputusan dapat berjalan dengan baik, manajer harus dapat memahami antara data yang relevan dengan yang tidak relevan dan mampu dengan tepat menggunakan data yang relevan untuk menganalisis berbagai alternatif yang ada (Magdalena, 2015: 571).

    Pada informasi akuntansi diferensial, manajemen menghadapi berbagai macam pilihan alternatif dalam pengambilan keputusan, yaitu pertama, membeli atau membuat sendiri, salah satu pemicu timbulnya pertimbangan untuk membeli atau memproduksi sendiri adalah penawaran dipemasok luar untuk suatu komponen produk berada dibawah biaya produksi komponen itu sendiri. Kedua, menjual atau memproses lebih lanjut suatu produk, dalam hal ini manajemen membandingkan biaya tambahan yang akan dikeluarkan untuk memproses lebih lanjut dengan pendapatan tambahan. Ketiga, menghentikan atau melanjutkan produksi produk tertentu, jika biaya terhindarkan lebih besar dari pendapatan yang hilang akibat dihentikannya produksi produk, maka alternatif penghentian tersebut sebaiknya dipilih dan jika biaya terhindarkan lebih kecil dari pendapatan yang hilang akibat dihentikannya produksi produk, maka alternatif tersebut sebaiknya tidak dipilih. Keempat, menerima atau menolak pesanan khusus, dimana terdapat beberapa kondisi yang diperlukan agar pesanan khusus dapat dipertimbangkan (Bonde, 2015: 571).

Pengertian Biaya dan Jenis Biaya

     Biaya mempunyai dua pengertian yaitu pengertian secara luas dan secara sempit. Biaya dalam arti luas adalah pengorbanan sumber ekonomi yang diukur dalam satuan uang dalam usahanya mendapatkan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu baik yang sudah terjadi dan belum terjadi/ baru direncanakan. Biaya dalam arti sempit adalah pengorbanan sumber ekonomi dalam satuan uang untuk memperoleh aktiva (Sujarweni,2015:12). Biaya adalah suatu sumberdaya yang dikorbankan (sacrified) atau dilepaskan (forgone) utuk mencapai tujuan tertentu (Musimi, 2013:17).

    Jenis dan struktur biaya dalam perusahaan manufaktur meiliki pebedaan dengan perusahaan jasa dan dagang. Biaya dalam perusahaan manufaktur dikelompokkam menjadi beberapa kelompok menurut spesifikasi kegunaan, yaitu (Rudianto, 2013:16) : 

1. Biaya bahan baku adalah biaya yang dikeluarkan untuk membeli bahan baku yang telah digunakan untuk menghasilkan suatu produk jadi tertentu. Contoh, harga beli kain per potong pakaian, harga beli kayu per unit meja, dan seterusnya. 
2. Biaya tenaga kerja langsung adalah biaya yang dikeluarkan untuk membayar pekerja yang terlibat secara langsung dalam proses produksi. Contoh, upah tukang jahit dalam perusahaan garmen, harga tukang kayu dalam perusahaan mebel. 
3. Biaya overhead adalah biaya-biaya sselain biaya bahan baku langsung dan biaya tenaga kerja langsung tetapi tetap dibutuhkan dalam proses produksi. Termasuk kelompok ini adalah: • Biaya bahan penolong (bahan tidak langsung) yaitu bahan tambahan yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu produk tertentu. 
4. Biaya tenaga kerja penolong (tenaga kerja tidak langsung) yaitu pekerja yang dibuuthkan dalam proses menhasilkan suatu barang tetapi tidak terlibat secara langsung dalam proses produksi. 
5. Biaya pabrikase lain adalah biaya-biaya tambahan yang dibutuhkan untuk menghasilkan suatu produk selain biaya bahan penolong dan biaya tenaga kerja penolong. 
6. Biaya pemasaran digunakan untuk menampung keseluruhan biaya yang dikeluarkan perusahaan ketika mendistribusikan barang dagangannya hingga sampai ke pelanggan. 
7. Biaya administrasi dan umum digunakan untuk menampung keseluruhan biaya operasi kantor.
8. Biaya-biaya yang dimiliki perusahaan manufaktur tersebut tidak digabungkan menjadi satu kelompok biaya. 

    Jenis biaya tersebut diatas dikelompokkan lagi ke dalam 2 kelompok besar lainnya. Pengelompokan tersebut berguna untuk memilah dengan jelas biaya-biaya yang terakumulasi dan membentuk suatu produk serta biaya-biaya yang berkaitan dengan aktivitas operasi. Biaya-biaya dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar, yaitu (Rudianto, 2015:17) :

a. Biaya produksi 

1. Biaya bahan baku langsung. 

2. Biaya tenaga kerja langsung. 

3. Biaya overhead. Gabungan dari biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overheda pabrik membentuk biaya produksi. Itu berarti biaya produksi adalah keseluruhan biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk menghasilkan sejumlah produk yang siap dijual.

b. Biaya operasi 

1. Biaya pemasaran. 

2. Biaya administrasi dan umum.

Penjumlahan biaya pemasaran dan biaya administrasi membentuk biaya operasi atau biaya komersial. Biaya operasi merupakan komponen biaya perusahaan di luar biaya produksi. Biaya operasi ini merupakan biaya untuk memasarkan produk perusahaan hingga sampai ke tangan konsumen beserta keseluruhan biaya yang berkaitan dengan proses administratif yang dilakukan oleh perusahaan

Pengertian Biaya Relevan 

    Biaya relevan adalah biaya masa yang akan datang (future cost) yang berbeda besarnya pada berbagai alternatif (Krismiaji dan Aryani, 2019:206). Biaya relevan adalah biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan sehingga hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan Hansen dan Mowen (2009:70). Biaya relevan adalah biaya yang terjadi pada masa mendatang dalam berbagai alternatif untuk pengambilan keputusan manajemen. Biaya relevan bisa disebut sebagai binaya defernsial yaitu biaya yang mempunyai alternatif yang berbeda-beda. Kriteria dari dari biaya relevan adalah biaya masa yang akan datang. Berbeda di antara alternatif. Baiya relevan merupakan biaya masa datang karena digunakan untuk menyusun anggaran, peremcanaan laba, dan pengendalian kegiatan yang dilandaskan program jangka pendek dan jangka panjang (Sujarweni, 2015: 56).

    Biaya diferensial adalah berbagai perbedaan biaya di antara sejumlah alternatif pilihan yang dapat digunakan perusahaan. Biaya diferensial atau biaya relevan sering pula disebut sebagai biaya marjinal atau biaya inkremental. Biaya diferensial merupakan berbagai kemungkinan yang dapat terjadi dan dapat digunakan perusahaan dalam menghitung biaya yang akan dikeluarkan perusahaan. Berbagai kemungkinan biaya ini dapat digunakan oleh manajemen perusahaan untuk menyelesaikan beberapa persoalan yang dihadapi oleh perusahaan. Pada dasarnya biaya diferensial merupakan biaya tunai atau out-of-pocket cost yaitu biaya yang memerlukan pengeluaran tunai saat ini atau pada masa mendatang, yang harus terjadi apabila suatu proyek dilaksanakan atau diperluas sampai melebihi ukuran yang ditentukan semula (Rudianto, 2013:39).

    Analisis biaya diferensial digunakan untuk menentukan kenaikan pendapatan, biaya dan marjin laba sehubungan dengan beberapa kemungkinan cara untuk menggunakan fasilitas tetap atau kapasitas yang tersedia. Terdapat dua kriteria penting agar suatu jenis biaya dapat dikelompokkan sebagai biaya diferensial atau biaya relevan, yaitu (Rudianto, 2013:39):

1. Biaya tersebut merupakan biaya yang akan datang. Biaya relevan bukanlah biaya yang telah dikeluarkan perusahaan di masa lalu atau biaya historis, tetapi merupakan biaya yang akan dikeluarkan perusahaan di masa mendatang. Memang dalam memperkirakan biaya yang akan dikeluarkan di masa mendatang, perusahaan dapat menggunakan data historis. Tetapi data historis tersebut hanya digunakan sebagai dasar untuk membuat prediksi tentang besarnya biaya yang akan dikeluarkan perusahaan di masa mendatang atas suatu proyek tertentu, dan biaya historis itu sendiri tidak relevan dengan keputusan yang akan diambil. Karena itu, sunk cost yaitu biaya yang telah terjadi dan tidak dapat diubah dengan keputusan apapun baik saat ini maupun yang akan datang tidak dapat dikelompokkan sebagai biaya relevan (Rudianto, 2013:39). 
2. Biaya tersebut berbeda diantara sejumlah alternatif. Biaya yang akan dikeluarkan di masa mendatang harus merupakan biaya yang berbeda di antara berbagai alternatif. Jika biaya yang akan dikeluarkan perusahaan di masa mendatang tidak memberikan perbedaan di antara berbagai alternatif yang ada, maka biaya tersebut tidak dapat dikelompokkan sebagai biaya relevan, seperti biaya penyusutan aset tetap untuk bulan di mana proyek akan dilaksanakan (Rudianto, 2013:39). Simamora (2012:221), menyatakan bahwa yang membuat suatu informasi menjadi relevan dengan persoalan keputusan ada empat pertimbangan penting yaitu : 

• Berkaitan Dengan Masa Depan Supaya relevan dengan sebuh keputusan, manfaat dan biaya informasi haruslah melibatkan kejadian di masa yang akan datang. 
• Berbeda Di Antara Alternatif-Alternatif Informasi relevan harus melibatkan manfaat dan biaya yang berbeda di antara beraneka alternatif yang ada. Informasi relevan membuat sesuatu perbedaan dalam suatu keputusan, namun tidak demikian halnya dengan informasi tidak relevan. Sekiranya suatu biaya yang akan datang adalah sama untuk beberapa alternatif, biaya itu tidak berpengaruh terhadap keputusan. 
• Kebutuhan Akan Prediksi Informasi relevan melibatkan kejadian-kejadian di masa yang akan datang, akuntan manajemen harus memprediksi besarnya manfaat dan biaya yang relevan. Dalam membuat prediksi, akuntan manajemen sering memakai estimasi perilaku biaya berdasarkan data historis. Informasi relevan melibatkan biaya dan manfaat yang akan direalisasikan dimasa yang akan datang. 
• Keputusan Unik dan Repetitif Keputusan unik jarang muncul. Penghimpunan data untuk keputusan unik pada umumnya membutuhkan analisis khusus oleh akuntan manajemen. Keputusan repetitif dilakukan hampir setiap hari. Keputusan rutin seperti itu menyebabkan akuntan menyimpan arsip khusus informasi yang relevan dengan penjadwalan keputusan.

Manfaat Analisis Biaya Diferensial 

    Penggunaan biaya relevan dalam penyelesaian berbagai persoalan yang dihadapi perusahaan akan sangat bermanfaat bagi pengambilan keputusan perusahaan. Karena tanpa menggunakan metode biaya relevan ini, ada kemungkinan beberapa persoalan yang dihadapi perusahaan dapat berakibat pada pemilihan jalan keluar dan keputusan yang salah oleh pihak manajemen perusahaan. Memang tidak setiap persoalan biaya di perusahaan dapat diselesaikan dengan menggunakan analisis biaya relevan ini, tetapi ada beberapa persoalan yang dapat diselesaikan dengan metode ini, antara lain: 

a. Menerima pesanan tambahan 

b. Menurunkan harga pesanan khusus 

c. Keputusan untuk memproduksi sendiri atau membeli 

d. Keputusan untuk menutup fasilitas 

e. Keputusan untuk menghentikan produk tertentu 

f. Keputusan untuk memproses lebih lanjut atau tidak

    Proses Pembuatan Keputusan Pengindentifikasian biaya relevan hanya merupakan sebagian dari proses pembuatan keputusan yang harus dilakukan oleh seorang manajer. 

Secara kesulurhan, proses pembuatan keputusan melibatkanb tahap-tahap berikut (Krismiaji dan Aryani, 2019:208): 

1. Mengidentifikasi dan mendefiniskan persoalan yang timbul. 

2. Mengidentifikasi berbagai alternatif kemungkinan penyelesaian persoalan, dan mengeliminasi alternatif yang tidak layak atau tidak feasible. 

3. Mengidentifikasi manfaat dan pengorbanan untuk setiap alternatif yang feasible. Klasifikasikan manfaat dan biaya tersebut ke dalam kelompok manfaat relevan dan manfaat tidak relevan, dan eliminasi manfaat yang tidak relevan. 

4. Mengumpulkan data pendukung tentang seluruh biaya dan manfaat yang relevan, dan pastikan data tersebut terjadi pada periode atau rentang waktu yang sama. 

5. Jumlahkan seluruh biaya relevan dan manfaat relevan untuk setiap alternatif. 

6. Pilih alternatif terbaik, yaitu alternatif yang menghasilkan manfaat terbesar dan pengorbanan (biaya) terkecil (least cost most benefit). Keenam tahap di atas merupakan sebuah model keputusan yang sederhana. Model keputusan adalah seperangkat prosedur yang jika diikuti akan menghasilkan sebuah keputusan (Krismiaji dan Aryani, 2019:208).

 Faktor-Faktor Kualitatif 

    Meskipun biaya relevan memainkan peranan penting dalam pembuatan keputusan, namun analisis ini memiliki beberapa keterbatasan. Informasi biaya relevan tidak mencakup seluruh informasi. Untuk membuat keputusan, manajer membutuhkan informasi lain. Namun, keputusan final bisa saja berbeda dari rekomendasi, karena keputusan tersebut tidak hanya dibuat atas dasar hasil analisis saka, namun juga memperhitungkan faktor-faktor lain (Krismiaji dan Aryani, 2019: 211).

     Analisis biaya relevan dapat dan seharusnya hanya dipandang sebagai salah satu input bagi keputusan final. Sejumlah faktor kualitatif dapat berpengaruh secara signifikan terhadap pembuatan keputusan oleh seorang manajer. Jika kualitas komponen dari luar lebih rendah dibanding komponen buatan sendiri, maka keuntungan kuantatif tidak ada gunanya, dan dapat saja diabaikan (Krismiaji dan Aryani, 2019:211). 

    Dengan komponen berkualitas rendah, maka kualitas produk final juga akan rendah, sehingga penjualan juga akan terpengaruh negatif. Dengan kondisi seperti ini, maka manajer akan memilih membuat sendiri komponen tersebut (Krismiaji dan Aryani, 2019: 212). 

Jika sumber-sumber pasokan tidak dapat dipercaya, maka jadwal produksi akan terganggu dan order para pelanggan akan sulit atau terlambat dipenuhi. Faktor-faktor ini dapat menaikkan biaya tenaga kerja dan overhead, dan pada gilirannya akan menurunkan penjualan. Jika kondisinya seperti ini, meskipun hasil analisis kuantitaif menunjukkan bahwa perusahaan lebih diuntungkan jika membeli dari luar, namun manajer akan memilih membuat sendiri komponen tersebut (Krismiaji dan Aryani, 2019: 212).

Karakteristik Biaya Deferensial 

    Menurut Rudianto (2013:39), terdapat dua kriteria penting agar suatu jenis biaya dapat dikelompokkan sebagai biaya diferensial atau biaya relevan, yaitu sebagai berikut:

1. Biaya tersebut merupakan biaya yang akan datang Biaya relevan bukanlah biaya yang telah dikeluarkan perusahaan di masa lalu tetapi merupakan biaya yang akan dikeluarkan perusahaan di masa mendatang. Data historis hanya digunakan sebagai dasar untuk membuat prediksi tentang besarnya biaya yang akan dikeluarkan perusahaan di masa mendatang untuk suatu proyek tertentu dan biaya historis itu sendiri tidak relevan dengan keputusan yang akan diambil. Namun bukan berarti seluruh biaya masa yang akan datang relevan, hanya biaya akan datang yang berhubungan dengan pengambilan keputusan saja yang dipertimbangkan. 
2. Biaya tersebut berbeda di antara sejumlah alternatif Biaya yang akan dikeluarkan di masa mendatang harus merupakan biaya yang berbeda di antara di antara berbagai alternatif. Jika biaya yang akan dikeluarkan perusahaan di masa mendatang tidak memberikan perbedaan di antara berbagai alternatif yang ada maka biaya tersebut tidak dapat dikelompokkan sebagai biaya relevan

Aplikasi Analisis Biaya Relevan 

    Analisis biaya relevan dapat memberikan manfaat dalam penyelesaian berbagai macam persoalan manajerial. Jenis persoalan atau keputusan yang biasanya memperoleh dukungan dari informasi biaya relevan ini adalah keputusan untuk membuat sendiri atau membeli sebuah komponen, tetap membuat atau menghentikan sebuah lini produk, menerima atau menolak pesanan khusus dengan harga lebih rendah dari harga reguler, mengolah lebih lanjut prosuk bersama atau menjualnya pada titik pemisahan produk (Krismiaji dan Aryani, 2019:212). 

    Biaya deferensial bersifat jangka pendek. Studi ini tidak berguna untuk perencanaan strategis karena studi tersebut mengabaikan dampak jangka panjang dari keputusan. Dalam jangka panjang, semua biaya harus dapat ditutup atau perusahaan tidak akan mendapatkan keuntungan. Jika perusahaan tidak mendapatkan keuntungan, maka perusahaan tidak dapat bertahan dalam jangka panjang. Untuk pengambilan keputusan mengenai penetapan harga produk dan bauran produk jangka panjang, perhitungan biaya didasarkan aktivitas. Jika suatu proyek yang diusulkan jangka waktunya lebih satu tahun, maka evaluasi belanja modal, sebaiknya digunakan. Akan tetapi untuk proyek atau aktivitas yang jangka waktunya tidak melampaui periode sekarang, studi biaya diferensial memberikan informasi yang relevan. Contoh-contoh pengambilan keputusan yang dapat memanfaatkan analisis biaya diferensial adalah sebagai berikut (Carter, 2015: 325): 

1. menerima atau menolak pesanan pelanggan 
2. mengurangi harga dari suatu pesanan khusus 
3. mengurangi harga pasar yang kompetitif 
4. mengevaluasi alternatif buat atau beli 
5. memperluas, menutup, atau menghilangkan suatu fasilitas 
6. meningkatkan apakah akan menjual atau memproses lebih lanjut 
7. memilih di antara alternatif rute proses produksi produk
8.  menentukan harga maksimum yang akan dibayarkan untuk bahan baku

 Keputusan Membeli atau Membuat Sendiri Sebuah Komponen 

Manajemen sering berhadapan dengan pilhan untuk membeli atau membuat sendiri komponen yang digunakan dalam pembuatan produk final. Tentunya, manajemen secara periodik perlu mengevaluasi keputusan tentang produksi. Kondisi yang digunakan sebagai pijakan keputusan masa lalu telah berubah, sehingga diperlukan penyesuaian atau pendekatan yang berbeda untuk mengatasi berbagai persoalan. Evaluasi periodik bukanlah satu-satu penyebab munculnya persoalan membuat atau membeli. Ada penyebab lain baik yang langsung maupun tidak langsung (Krismiaji dan Aryani, 2019:212). 

Keputusan membuat atau membeli dapat dipandang dari dua sisi, yaitu

a. Sekarang perusahaan dalam kondisi membuat, dan mempertimbangkan untuk membeli komponen tersebut dari luar. Hal ini, ada dua perlakuan terhadap fasilitas produksi yang sekarang dipakai untuk membuat komponen yaitu fasilitas produksi dihentikan sama sekali pemakaiannya. Untuk kondisi ini, maka faktor yang dipertimbangkan adalah membandingkan antara biaya terhindarkan dan harga beli komponen. Jika biaya terhindarkan lebih besar dari harga beli, maka usulan untuk membeli komponen dari luar diterima, jika lebih kecil maka usulan untuk membeli komponen dari luar ditolak. Jika fasilitas produksi disewakan atau dimanfaatkan untuk kegiatan lain, maka faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan untuk menerima tau menolak usulan membeli komponen dari luar adalah membandingkan antara biaya terhindarkan ditambah tambahan pendapatan dari pemanfaatan fasilitas produksi dan harga beli. Jika biaya terhindarkan ditambah tambahan pendapatan dari pemanfaatan fasilitas produksi lebih besar dari harga beli maka usulan untuk membeli komponen dari luar diterima, jika lebih kecil maka usulan untuk membeli komponen dari luar ditolak (Krismiaji dan Aryani, 2019:213). 

b. Sekarang perusahaan membeli, dan mempertimbangkan untuk membuat sendiri.

Hal ini, ada dua situasi yang dapat dihadapi oleh perusahaan yang berhubungan dengan fasilitas produksi untuk membuat komponen, yaitu memerlukan fasilitas produksi baru atau tidak memerlukan. Jika tidak diperlukan fasilitas baru, maka faktor yang dipertimbangkan adalah membandingkan antara harga beli komponen dan biaya untuk membuat. Jika harga beli komponen lebih besar dibandingkan biaya untuk membuat sendiri, maka usulan untuk membuat senduru komponen tersebut diterima, jika lebih kecil maka usulan untuk membuat sendiri komponen tersebut ditolak. Jika dibutuhkan fasilitas baru, maka faktor yang dipertimbangkan adalah membandingkan antara investasi fasilitas pabrik dan nilai tunai arus kas penghematan (harga beli dikurangi biaya untuk membuat) selama masa pemakaian peralatan baru tersebut. Jika investasi fasilitas pabrik lebih besar dari nilai tunai arus kas, maka usulan untuk membuat sendiri komponen ditolak, jika lebih kecil maka usulan untuk membuat sendiri komponen tersebut diterima (Krismiaji dan Aryani, 2019:213).

Jurnal Penelitian: 

Penelitian berjudul “Analisis Biaya Diferensial Dalam Pengambilan Keputusan Membeli atau Memproduksi Sendiri Bahan Baku Daging Ayam Olahan Pada UD. Adi Paslah Manado” yang dilakukan oleh Hendro Tilaar, Herman Karamoy, dan Winston Pontoh (2015) memberikan hasil bahwa Penggunaan informasi akuntansi diferensial sangat bermanfaat terhadap manajemen Perusahaan Adi Paslah dalam memperoleh informasi yang dibutuhkan untuk dapat membandingkan keputusan manakah yang lebih menguntungkan diantara membeli atau memproduksi sendiri bahan baku daging ayam olahan, maka keputusan yang di ambil oleh Perusahaan Adi Paslah adalah membeli dari luar daerah, tawaran membeli dari luar daerah lebih menguntungkan dari pada memproduksi sendiri, sebab jika dibandingkan membeli dari luar daerah tidak membutuhkan waktu yang lama dibandingkan apabila memproduksi sendiri. 

Peneliti juga memberikan sarang mengenai (1) pertimbangan untuk membeli atau memproduksi sendiri bahan baku daging olahan (ayam potong) sebaiknya perusahaan meneliti lebih banyak jumlah mengenai biaya yang seharusnya dipertimbangkan. (2) Walaupun perusahaan menerima tawaran bahan baku daging olahan dari perusahaan peternak lokal atau dalam daerah, hendaknya dalam pengambilan keputusan tetap menggunakan alat bantu seperti analisis biaya diferensial secara maksimal sehinggah keputusan yang diambil oleh manajemen perusahaan memberikan hasil yang dapat diandalkan dibandingkan dengan menggunakan perkiraan, dugaan atau pengalaman. 

Contoh Soal: 

Pt. Luxury selama ini membeli salah satu komponens untuk produknya sebanyak 20.000 unit dengan harga Rp. 19.000 per unit. Jadi, jika membeli komponen biaya yang akan dikeluarkan adalah = 20.000 unit x Rp. 19.000 = Rp. 380.000.000 Biaya Unit Jumlah (Rp) Bahan Baku: 6.000 20.000 120.000.000 Biaya tenaga kerja langsung 8.000 20.000 160.000.000 Biaya Overhead pabrik variabel 2.000 20.000 40.000.000 Biaya Tetap Biaya gaji tetap 40.000.000 Biaya depresiasi 40.000.000 Jumlah 400.000.000 Maka keputusan yang diambil adalah membeli dari luar Rp. 380.000.000 karena biayanya lebih murah. Dibandingkan dengan membuat sendiri yaitu (40.000.000)

Menghentikan atau Melanjutkan Produksi Produk Tertentu 

    Manajer sering menghadapi persoalan, perusahaan dihadapkan pada situasi di mana aktivitas operasi terus menglami kerugian tidak bisa dihindarkan. Kerugian yang terjadi diakibatkan oleh berbagai faktor yang tidak dapat dikendalikan langsung oleh perusahaan, seperti tingkat persaingan yang tinggi, kegagalan perusahaan meningkatkan pangsa pasrnya, harga jual produk yang terlalu tinggi, daya beli masyarakat yang rendah, dan berbagai faktor lainnya. Berbagai faktor tersebut dapat mengakibatkan perusahaan mengalami kerugian usaha yag tidak dapat diatasi dalam waktu singkat (Rudianto, 2013:47). Dari persoalan tersebut apakah perusahaan akan meneruskan pembuatan dan penjualan sebuah lini produk atau menghentikannya (Krismiaji dan Aryani, 2019:217). 

    Membantu manajemen membuat keputusan menghentikan atau melanjutkan produksi tertentu, dibutuhkan laporan laba rugi yang disajikan dalam format harga pokok variabel (variable costing income statement). Dengan laporan tersebut, informasi tentang marjin kontribusi per jenis produk (segment’s contributuin margin) dan laba per jenis produk (segment margin) dapat disajikan. Informasi ini sangat bermanfaat untuk mengevaluasi kinerja segmen. Meskipun demikian, untuk membuat keputusan ini, tetap harus mengacu pada konsep biaya relevan (Krismiaji dan Aryani, 2019:217). 

    Untuk menghentikan atau melanjutkan pembuatan dan penjualan sebuah lini produk, ada dua hal kondisi yang dihadapi oleh perusahaan, yang berhubungan dengan fasilitas produksi yang selama ini digunakan untuk memproduksi lini produk tersebut. Kondisi pertama adalah menghentikan pemakaian fasilitas tersebut sama sekali dan tidak dimanfaatkan untuk kepentingan lain. Jika kondisi ini dipilih, maka untuk memutuskan apakah lini produk tersebut akan tetap dibuat atau dihentikan adalah dengan membandingkan antara biaya terhindarkan dan pendapatan yang hilang (foregone revenues). Jika biaya terhindarkan lebih besar dari pendapatan yang hilang, maka sebaiknya perusahaan menghentikan pembuatan produk tersebut, sebaliknya jika biaya terhindarkan lebih kecil dibanding pendapatan yang hilang, lebih baik perusahaan tetap melanjutkan proses pembuatan dan penjualan produk tersebut (Krismiaji dan Aryani, 2019:217-218). 

    Kondisi kedua adalah memanfaatkan fasilitas tersebut untuk melakukan kegiatan yang menghasilkan pendapatan. Jika kondisi ini dipilih, maka untuk memutuskan apakah lini produk tersebut tetap dibuat atau dihentikan adalah dengan membandingkan antara biaya terhindarkan ditambah biaya kesempatan (berupa tambahan pendapatan dari kegiatan baru) dan pendapatan yang hilang (foregone revenues). Jika biaya terhindarkan ditambah biaya kesempatan lebih besar dari pendapatan yang hilang, maka sebaiknya perusahaan menghentikan pembuatan produk tersebut, sebaliknya jika biaya terhindarkan ditambah biaya kesempatan lebih kecil dibanding pendapatan yang hilang, lebih baik perusahaan tetap melanjutkan proses pembuatan dan penjualan produk tersebut (Krismiaji dan Aryani, 2019:218).

Contoh Soal: Nigent Corporation adalah sebuah perusahaan yang memproduksi suatu barang yakni X yang dijual dengan harga Rp. 100.000 per satuan. Sedangkan biaya penuh yang diperlukan untuk membuat barang tersebut adalah sebagai berikut : 

Biaya per satuan Biaya Bahan Baku Rp. 10.000 

Biaya Tenaga kerja lgs Rp. 20.000 

Biaya Overhead Pabrik (Variabel) Rp. 30.000 

Biaya Overhead Pabrik (Tetap) Rp. 25.000 

Biaya Administrasi (Tetap) Rp. 20.000 

Biaya pemasaran (Tetap) Rp. 15.000 Rp. 120.000 

Diketahui volume penjualan diperkirakan sebanyak : 50.000 satuan. 

Berdasarkan informasi yang diperoleh, bahwa pihak manajemen mempertimbangkan untuk memproses lebih lanjut menjadi barang X1. Dalam pelaksanaannya tidak diperlukan investasi dlm mesin dan equipmen, namun hanya memerlukan biaya pengolahan lebih lanjut yakni sebesar Rp. 6.000 per satuan. Sedang di pasaran barang X1 cukup banyak permintaan dengan harga jual Rp. 110.000,-

Diminta : Berdasarkan informasi di atas, apakah pertimbangan untuk memproses lebih lanjut merupakan keputusan yang paling tepat dalam pemilihan ini ? Penyelesaian : 

 Jika alternatif Menjual yang dipilih, maka keuntungan yang diperoleh adalah : 

Laba/Rugi = ( Rp. 100.000 x 50.000 unit) – ( Rp. 120.000 x 50.000 unit) = Rp. 5.000.000.000 - Rp. 6.000.000.000 Rugi = Rp. 1.000.000.000  

Jika alternatif Memproses lebih lanjut, maka keuntungan yang diperoleh adalah : 

Laba = Pendapatan diferensial - Biaya diferensial 

Pendapatan diffrerensial = ( Rp. 110.000 – Rp. 100.000 ) x 60.000 unit = Rp. 600.000.000 

Biaya Diffrensial = Rp 6.000 x 60.000 = 360.000.000 

Jadi Laba = Rp 600.000.000 – Rp 360.000.000 = Rp 240.000.000 

Keputusan : Berdasarkan informasi, maka keputusan memproses lebih lanjut adalah keputusan yang paling tepat, krn memberikan keuntungan yaitu Rp 240.000.000.

Menyewakan atau menjual fasilitas perusahaan 

    Pengambilan keputusan manajemen dapat pula berkaitan dengan pemilihan alternatif menyewakan atau menjual fasilitas perusahaan.Dalam pemilihan akternatif tersebut pendapatan dan biaya diferensial harus dipertimbangkan oleh manajemen. Dalam pengambilan keputusan untuk menjual atau menyewakan fasilitas perusahaan, biasanya perusahaan memperhatikan jangka waktu penggunaan fasilitas tersebut, apakah penggunaannya untuk jangka panjang atau jangka pendek. Selainjangka waktu penggunaan, faktor biaya yang akan dikeluarkan oleh perusahaan dan pendapatan sewa yang akan diperoleh selama periode tertentu juga sangat penting, karena dengan mengetahui biaya di antara berbagai alternatif ini maka manajemen dapat memilih alternatif yang paling menguntungkan (Magdalena, 2015:187).

    Biaya dan pendapatan sewa dalam alternatif menyewakan ini akan dihitung menggunakan nilai sekarang (present value) dengan discount factor. Namun, jika perusahaan menjual fasilitas perusahaan, maka biaya-biaya relevan yang dikeluarkan dan pendapatan penjualan yang diperoleh perusahaan tidak diperhitungkan dengan nilai sekarang. Untuk mengetahui laba yang akan diperoleh perusahaan ketika menjual atau menyewakan terlihat dari selisih laba dari kedua alternatif tersebut. Adanya informasi ini dapat membantu menejemen harus dalam mengambil keputusan yang tepat (Magdalena, 2015:187).

Memutuskan untuk Menutup Fasilitas 

    Analisis biaya diferensial juga digunakan ketika suatu bisnis diperhadapkan dengan kemungkinan penutupan temporer dari fasilitas produksi dan pemasaran. Jika penjualan tidak menutup biaya variabel dan bagian biaya tetap yang dapat dihindari, perusahaan mungkin masih lebih baik untuk beroperasi dibandingkan dengan secara temporer menutup fasilitas tersebut. Menutup suatu fasilitas dan kemudian membukanya kembali adalah proses yang mahal. Penutupan dapat melibatkan prosedur pemeliharaan tertentu untuk memelihara mesin dan gedung selama periode tidak adanya aktivitas (seperti anti karat, penutup debu, dan peralatan keamanan). Penutupan juga dapat melibatkan biaya hukum dan upah karyawan yang dirumuskan. Selama periode penutupan, beberapa karyawan mungkin akan pergi (mereka yang memutuskan untuk tidak menunggu sampai fasilitas tersebut dibuka kembali untuk kembali bekerja) sehingga investasi dalam pelatihan karyawan-karyawan tersebut dibuka kembali untuk kembali bekerja) sehingga investasi dalam pelatihan karyawan-karyawan tersebut akan hilang. Semangat dari karyawan lain serta kepercayaan komunitas, mungkin memburuk, dan merekrut serta melatih karyawan pengganti ketika fasilitas tersebut dibuka lagi akan menambah biaya (Carter, 2015: 332).

Keputusan Menerima atau Menolak Pesanan Khusus

    Kadangkala perusahaan perlu melakukan diskriminasi harga untuk memperoleh keuntungan maksimum atau untuk menekan kerugian. Namun kebijakan ini hanya dilakukan pada kondisi khusus, yaitu jika perusahaan memiliki kapasitas menganggur. Jika sebuah perusahaan memiliki kapasitas produksi yang menganggur, maka perusahaan dalam kondisi yang tidak optimal, karena perusahaan mengeluarkan biaya tetap dalam jumlah banyak, sementara perolehan pendapatannya tidak proporsional dengan biaya tetap tersebut. Untuk mengurangi kerugian ini, perusahaan dapat memanfaatkannya dengan menerima pesanan khusus. Dengan kata lain, pesanan khusus bisanya diterima untuk memanfaatkan fasilitas yang masih menganggur. Selain itu, perusahaan hanya melayani pesanan khusus ini untuk para pelanggan tertentu saja karena harga yang ditetapkan untuk pesanan ini biasanya di bawah harga pasar. Jika pesanan tidak dibatasi, maka kebijakan diskriminasi harga ini justru akan merusak pasar reguler (Krismiaji dan Aryani, 2019:223).

Contoh: 

    Penelitian berjudul “Analisis Biaya Diferensial Dalam Pengambilan Keputusan Menerima Atau Menolak Pesanan Khusus Pada Usaha Kerajinan Yande Batok Kelapa Di Kabupaten Klungkung” yang dilakukan oleh Ni Wayan Septian Korinawati, I Wayan Suwendra, dan Anjuman Zukhri (2017) memberikan hasil bahwa Penerapan perhitungan biaya diferensial sebagai dasar pengambilan keputusan pesanan khusus yang dilakukan oleh perusahaan adalah dengan menjumlahkan semua biaya produksi baik biaya variabel maupun biaya keseluruhan yang dikeluarkan ditambah dengan keuntungan yang diinginkan perusahaan.

    Perbedaan hasil perhitungan dimasukkannya biaya diferensial sebagai dasar pengambilan keputusan menerima atau menolak pesanan khusus pada Usaha Kerajinan Yande Batok Kelapa di Kabupaten Klungkung, dari hasil analisis diferensial dalam pengambilan keputusan menerima atau menolak pesanan khusus pada bulan Agustus 2017 dapat diterima karena sesuai dengan kriteria pengambilan keputusan dalam menerima atau menolak pesanan khusus. Alternatif terbaik yang digunakan perusahaan dalam mengambil keputusan menerima atau menolak pesanan khusus pada bulan Agustus 2017, dari hasil perhitungan laporan laba rugi dengan pendekatan contribution margin serta perhitungan analisis biaya diferensial perusahaan mengambil keputusan untuk menerima pesanan dari atas nama Armin berkebangsaan jerman Jerman pada bulan Agustus merupakan keputusan yang sangat tepat.

    Peneliti juga mengemukakan saran sebagai berikut. Bagi Usaha Kerajinan Yande Batok Kelapa di Kabupaten Klungkung dalam memutuskan pesanan perusahaan seringkali menerima pesanan tersebut tanpa memikirkan laba rugi yang timbul dengan adanya pesanan khusus tersebut selain itu peusahaan tidak mempunyai pencatatan perhitungan khusus ketika perusahaan menerima pesanan diluar produk yang biasanya dibuat. Analisis diferensial alangkah baiknya diterapkan oleh perusahaan sehingga perusahaan dapat memutuskan unruk menerima atau menolak pesanan khusus dan dalam biaya diferensial mensyaratkan biaya variabel secara detail dalam hal ini perusahaan lebih berhati-hati dalam menerima pesanan khusus dari konsumen.

Keputusan Untuk Menjual atau Memproses Lebih Lanjut Suatu Produk 

    Perusahaan yang menghasilkan produk tertentu terkadang memiliki peluang untuk menjual produknya langsung atau memrosesnya lebih lanjut dengan harga jual yang lebih tinggi. Jika fasilitas produksi yang dimiliki suatu perusahaan memungkinkan untuk memproses produk tersebut menjadi produk lanjutan, maka untuk melakukannya perusahaan tinggal mengeluarkan biaya variabel tambahan saja. Biaya tambahan tersebut adalah biaya yang relevan dengan kebutuhan memprosesnya menjadi produk lanjutan. Jika perusahaan memiliki pilihan semacam itu, maka tinggal dihitung alternatif laba yang akan diperoleh dengan berbagai alternatif penjualan produk tersebut (Rudianto, 2013:50).

Contoh: Penelitian berjudul 

“Analisis Biaya Diferensial Untuk Mengambil Keputusan Menjual Langsung Atau Memproses Lebih Lanjut Produk Pada Indutri Kacang Sangrai Tarsius” yang dilakukan oleh Ellis Fanny Manginsihi, David. Paul Elia Saerang, dan Rudy J. Pusung (2014) memberikan hasil bahwa dalam menjalankan suatu usaha yang paling utama adalah perencanaan. Perencanaan adalah salah satu fungsi dari manajemen untuk itu pemilik usaha dari industri kacang sangrai tarsius diharuskan untuk melakukan perencanaan dengan baik bagi kelancaran kegiatan usahanya. Setiap perencanaan pastilah dihadapkan pada berbagai pemilihan alternatif dan juga dihadapkan pada pengambilan keputusan yang menyangkut pemilihan alternatif tersebut. Dalam memutuskan alternatif mana yang akan dipilih pemilik usaha dari industri kacang sangrai tarsius akan menghadapi ketidakpastian. Untuk itu diperlukan informasi yang dapat menghindari ketidakpastian yang akan dihadapi, sehingga pemilik usaha tersebut dapat menentukan pilihan dengan baik pada alternatif yang ada. Dalam hal ini pemilik usaha tersebut telah memilih salah satu alternatif dalam perencanaan usahanya kedepan. Pemilik usaha berencana untuk memproses lebih lanjut produknya. Sebelum menerapkan alternatif tersebut dalam pengambilan keputusan menjual langsung atau memproses lebih lanjut produknya, pemilik usaha terlebih dahulu akan menganalisis dengan menyajikan data mengenai biaya bahan baku, biaya overhead, biaya tenaga kerja langsung, dan data lainya dalam produksi. Kesimpulan dari penelitian ini adalah pemilik usaha dalam mengembangkan usahanya dengan memilih alternatif memproses lebih lanjut produk bisa diterapkan, karena jika diproses lebih lanjut produknya maka pendapatan yang akan diterima lebih menguntungkan.

    Peneliti juga memberikan saran untuk pemilik usaha industri kacang sangrai tarsius adalah keputusan untuk memproses lebih lanjut produknya sudah benar karena laba/pendapatan yang dihasilkan lebih besar dari pada keputusan menjual langsung. Untuk itu jika ingin mendapatan laba/pendapatan yang lebih maka keputusan untuk proses lebih lanjut sudah bisa diterapkan.

Memutuskan untuk Menghentikan produk tertentu 

    Bahkan jika keseluruhan fasilitas tidak ditutup atau dihilangkan, manajemen mungkin memutuskan atau menghentikan produk-produk tertentu karena produk-produk tersebut menghasilkan sedikit laba atau malahan tidak sama sekali. Menghentikan produksi suatu produk memerlukan analisis terhadap data biaya dan pendapatan yang relevan. Beberapa manfaat muncul dari program evaluasi produk yang terstruktur dan kontinu. Tujuan program semacam itu adalah untuk mengidentifikasikan produk yang akan menghilangkan atau yang akan dijadikan lebih menguntungkan. Manfaatnya meliputi hal-hal berikut (Carter, 2009: 334).

1. Penjualan yang diperluas 

2. Laba yang meningkat 

3. Tingkat persediaan yang berkurang 

4. Waktu eksekutif dapat digunakan untuk aktivitas yang lebih menguntungkan 

5. Fasilitas, bahan baku dan tenaga kerja yang langka bergeser ke proyek-proyek yang lebih menjanjikan 

6. Perhatian manajemen yang lebih besar pada alasan mengapa produk gagal, sehingga mengarah kepada kebijakan yang mengurangi tingkat kegagalan Manajemen membutuhkan tanda-tanda peringatan untuk produk yang bermasalah, tanda-tanda tersebut meliputi (Carter, 2009: 334): 

1. Keluhan pelanggan meningkat 

2. Jumlah pengiriman yang dikembalikan meningkat 

3. Volume penjualan menurun 

4. Volume penjualan produk sebagai persentase dari total penjualan perusahaan menurun

5. Pangsa pasar menurun 

6. Produk tidak berfungsi dengan baik atau diperkenalknya produk saingan yang lebih superior 

7. Volume penjualan tidak tercapai apa yang diproyeksikan 

8. Perkiraan penjualan dan potensi pasar masa depan tidak menguntungkan

9. Tingkat pengembalian investasi atau melebihi pendapatan 

10. Biaya variabel mendekati atau melebihi pendapatan.

Sumber Bacaan

Hansen dan Mowen. 2009. Akuntansi Manajerial. Buku kedua. Edisi kedepalan. Erlangga, Jakarta.

Krismiaji dan Y Anni Aryani. 2019. Akuntansi Manajemen Edisi III. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.

Korinawati, Ni Wayan Septian, I Wayan Suwendra, dan Anjuman Zukhri. 2017. Analisis Biaya Diferensial Dalam Pengambilan Keputusan Menerima Atau Menolak Pesanan Khusus Pada Usaha Kerajinan Yande Batok Kelapa Di Kabupaten Klungkung. Ejournal Jurusan Pendidikan Ekonomi Volume: 10 No: 2.

Maria Magdalena. 2015. Analisis Biaya Deferensial Dalam Pengambilan Keputusan Menjual Atau Menyewakan Tug Boat Pada PT. Surya Maritim Shippindo Di Samarinda. Akuntabel: Vol. 12 No 2

Manginsihi, Ellis Fanny, David. Paul Elia Saerang, dan Rudy J. Pusung. 2014. Analisis Biaya Diferensial Untuk Mengambil Keputusan Menjual Langsung Atau Memproses Lebih Lanjut Produk Pada Indutri Kacang Sangrai Tarsius. Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sam Ratulangi Manado.

Musmini, Lucy Sri. 2013. Akuntansi Manajemen. Singaraja: Undiksha Press 2013.

Rudianto. 2013. Akuntansi Manajemen: Informasi Untuk Pengambilan Keputusan Strategis. Jakarta: Erlangga.

Ryan Arius Bonde. 2015. Analisis Biaya Deferensial Dalam Pengambilan Keputusan Memproduksi Sendiri Atau Membeli Bahan Baku Pada RM. Bakso Ba’Nyuk Nyang Manado. Jurnal EMBA. Vol.3 No.1 Maret 2015, Hal. 570-577

Simamora Hery. 2012. Akuntansi Manajemen. Edisi III. Star Gate Publisher, Jakarta.

Sujarweni, V. Wiratna. 2015. Akuntansi Manajemen Teori dan Aplikasi. Yogyakarta: Pustaka Baru Pres.

Tilaar, Hendro, Herman Karamoy, dan Winston Pontoh. 2015. Analisis Biaya Diferensial Dalam Pengambilan Keputusan Membeli atau Memproduksi Sendiri Bahan Baku Daging Ayam Olahan Pada UD. Adi Paslah Manado. Jurnal EMBA Vol.3 No.1, Hal. 933-940.

William K. Carter, 2009. Akuntansi Biaya. Jakarta: Salemba Empat.

Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manejerial melalui Komitmen Organisasi sebagai Variabel Intervening pada Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di Kota Jambi

 Proposal Penelitian

STATEMENT OF AUTHORSHIP

 

“Saya yang bertandatangan dibawah ini menyatakan bahwa makalah/tugas terlampir adalah murni hasil pekerjaan saya sendiri. Tidak ada pekerjaan orang lain yang saya gunakan tanpa menyebutkan sumbernya.

Materi ini tidak/belum pernah disajikan/digunakan sebagai bahan untuk makalah/tugas pada mata ajaran lain kecuali saya menyatakan dengan jelas bahwa saya menyatakan menggunakannya.

Saya memahami bahwa tugas yang saya kumpulkan ini dapat diperbanyak atau dikomunikasikan untuk tujuan mendekteksi adanya plagiarisme.”

Nama               :  Anggie Rizka Safitri

Mata Ajaran    : Seminar Akuntansi Manajemen

BAB I

PENDAHULUAN

1.1         Latar Belakang

Sejak awal tahun 1920-an, setiap perusahaan yang baik telah menjadikan anggaran sebagai bagian sentral dari sistem perencanaan dan kontrol. Kemampuan anggaran untuk mengoordinasikan alokasi sumber daya melalui komunikasi internal, dan pada saat yang sama berfungsi sebagai sarana otorisasi pengeluaran dan basis evaluasi telah menjadi alat yang paling penting yang pada manajer saat ini ketika menjalankan sebuah perusahaan. Anggaran disiapkan untuk departemen, seperti produksi, personel dan pemasaran atau untuk item keuangan dan sumber daya (Matthew, 2014).

Namun pengamatan dari waktu ke waktu bahwa efek disfungsional sering muncul selama proses penganggaran. Aspek perilaku penganggaran sering diremehkan sehingga  mempengaruhi persiapan, implementasi dan keberhasilan sistem penganggaran suatu organisasi. Kurangnya partisipasi karyawan secara umum dalam proses penetapan anggaran dan pelatihan atau pengetahuan bagi semua individu yang terlibat dalam proses penganggaran disebabkan karenamereka kurang diberikan tempat. Praktik ini telah mempengaruhi kinerja manajer pada organisasi(Matthew, 2014).

Suatu organisasi memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam proses penetapan anggaran dengan harapan mengurangi kesenjangan anggaran dan dapat meningkatkan kinerja. Partisipasi anggaransalah satu jenis strategi perencanaan keuangan yang melibatkan partisipasi aktif dari jajaran karyawan yang lebih luas dalam proses menciptakan anggaran yang bisa diterapkan untuk suatu departemen atau bahkan seluruh perusahaan. Karyawan di seluruh struktur perusahaan diundang untuk memberikan masukan ke dalam penilaian kebutuhan perusahaan untuk periode anggaran mendatang. Partisipasi dalam proses penganggaran menghasilkan manfaat seperti meningkatkan motivasi karyawan dan komitmen terhadap anggaran yang menumbuhkan kreativitas di antara semua tingkatan karyawan, meningkatkan rasa tanggung jawab, meningkatkan kepuasan kerja dan juga kinerja. Oleh karena itu, partisipasi adalah bagian penting dari perencanaan dan pengendalian anggaran yang efektif dan merupakan alat utama untuk mengurangi efek disfungsional penganggaran. Namun, tujuan anggaran harus dinegosiasikan melalui partisipasi anggaran dan ditetapkan pada tingkat yang ketat tetapi dapat dicapai. Hanya tujuan anggaran semacam ini yang dapat menyebabkan efek motivasi yang akan meningkatkan tingkat kinerja manajerial.

Komitmen pada organisasi memiliki pengaruh positif pada kinerja Manajerial. Kinerja manajerial menunjukkan pencapaian dan keberhasilan manajer dalam organisasi untuk mencapai tujuan dan target yang telah ditentukan. Komitmen organisasi yang kuat akan meningkatkan kinerja manajerial. Manajer yang memiliki loyalitas kepada organisasi akan mencoba membantu organisasi dalam mencapai tujuannya dengan melakukan segala kemungkinan untuk melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawab mereka. Manajer yang berkomitmen pada organisasi mereka akan bekerja lebih keras dan lebih kreatif untuk membuat organisasi tumbuh dan lebih peduli dengan kepentingan organisasi daripada kepentingan pribadi mereka (Djalil, et al, 2017).

            Penelitian mengenai partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial yang telah diteliti oleh Adenuga dan Ojeridan (2017) yang meneliti Dampak Partisipasi Anggaran dan Komitmen Organisasi pada Kinerja Manajerial di Nigeria. Hasil penelitiannya menyatakan bahwakebutuhan untuk menerapkan proses partisipasi penganggaran efektif di perusahaan-perusahaan karena hal tersebut memberikan efek positif pada kinerja manajerial dan lebih lagi dapat mengidentifikasi peran signifikan dari variabel intervening dari komitmen organisasi antara partisipasi penganggaran dan kinerja manajerial. Penelitian tersebut menyimpulkan bahwa perusahaan harus mempromosikan keterlibatan dalam kegiatan penganggaran di semua tingkatan yang dapat mendorong peningkatan kinerja manajerial.

            Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Hasan Almasi, Mohammad Reza Palizdarb dan Hossein Parsian (2015). Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa ada hubungan yang signifikan antara variabel partisipasi manajer dalam penganggaran dan kepercayaan organisasi, kompetensi dalam pendanaan dan alokasi sumber daya dan kepuasan kerja, komitmen organisasi pada kepercayaan organisasi, komitmen organisasi manajer dan kompetensi, pengalokasian sumber daya dan akhirnya variabel dari kompetensi dalam pendanaan dan alokasi sumber daya manajer dan kepuasan kerja dan kinerja manajemen.

Penelitian yang dilakukan oleh Arifin dan Gagaring Pagalung (2018) menyatakan bahwa partisipasi anggaran dapat memberikan peran positif dalam kinerja manajerial. Tetapi partisipasi anggaran bukan satu-satunya faktor yang dapat meningkatkan kinerja manajerial, tetapi partisipasi anggaran dapat dimoderasi atau dimediasi dengan variabel lain seperti modal psikologis, Informasi yang relevan dengan pekerjaan, pengetahuan dan kompetensi, gaya kepemimpinan, motivasi, dan lain-lain.

Dikutip dari (Bisnis.com, 2018) Lembaga Penjamin Simpanan melaporkan jumlah Bank Perkreditan Rakyat dan Bank Perkreditan Rakyat Syariah menurun sejumlah 30 unit selama periode tahun 2018. Angka tersebut lebih tinggi jika dibandingkan dengan periode 2017 turun sejumlah 23 unit. Salah satu faktor semakin berkurangnya Bank Perkreditan Rakyat dikarenakan kinerja manajerial yang kurang baik. Sementara itu dikutip dari (jambiupdate.com, 2018) Bank Indonesia (BI) Provinsi Jambi mencatat secara umum bahwa kinerja Bank Perkreditan Rakyat (BPR) pada akhir tahun lalu terpantau mengalami perlambatan. Jumlah aset pada triwulan IV 2018 tercatat sebesar Rp. 908,53 miliar atau tumbuh sebesar 6,47 % lebih rendah dibandingkan triwulan sebelumnya yang tumbuh 7,91 %. Untuk itu penelitian ini akan memilih Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di Kota Jambi sebagai objek penelitian.

Atas dasar uraian latar belakang masalah di atas, maka penulis akan melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manejerial melalui Komitmen Organisasi sebagai Variabel Intervening pada Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di Kota Jambi”

1.2         Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka rumusan masalah yang hendak diteliti dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

1.      Apakah Partisipasi Anggaran berpengaruh terhadap Komitmen Organisasi pada Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di Kota Jambi ?

2.      Apakah Komitmen Organisasi berpengaruh terhadap Komitmen Organisasi pada Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di Kota Jambi ?

3.      Apakah Partisipasi Anggaran berpengaruh terhadap Komitmen Organisasi pada Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di Kota Jambi melalui Komitmen Organisasi sebagai Variabel Intervening?

1.3         Tujuan Penelitian

Tujuan Penelitian ini adalah sebagai berikut:

1.       Menguji pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja menejerial pada Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di Kota Jambi

2.        Menguji pengaruh komitmen organisasi terhadap kinerja manajerial pada Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di Kota Jambi

3.       Menguji pengaruh partisipasi anggaran terhadap Komitmen Organisasi pada Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di Kota Jambi melalui Komitmen Organisasi sebagai Variabel Intervening

BAB II

LANDASAN TEORI

 

2.1       Goal Setting Theory

            Penetapan tujuan adalah alat yang ampuh yang dapat digunakan untuk memotivasi dan menantang karyawan. Pencapaian tujuan memberikan rasa prestasi dan memberigambaran apa yang telah di selesaikan. Teori Penetapan Tujuan atau Goal Setting Theory dikemukakan oleh Locke & Latham (1998). Teori ini menjelaskan keterkaitan antara tujuan dan kinerja pada tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Dengan memiliki tujuan karyawan akan termotivasi untuk bekerja dan untuk mencapai tujuan itu dengan meningkatkan kinerja kerja secara keseluruhan. Dikatakan proses penetapan tujuan karena teori ini akan mempengaruhi semua orang yang terlibat dalam tujuan yang telah ditetapkan. Didalam perusahaan ketika tujuan telah di rancang maka orang yang terlibat harus memiliki rasa tanggung jawab agar tujuan ini terpacai. Jika orang-orang yang telibat dalam tanggung jawab dapat memaksilmalkan kewajibannya dan tujuan dapat tercapai tentu kondisi ini akan mempengaruhi kinerja menejerial suatu perusahaan atau instansi tersebut menjadi lebih baik lagi (McPheat, 2010).

Pada tahun 1990, Locke dan Dr. Gary Latham menerbitkan “Teori Penentuan Sasaran dan Kinerja Tugas” di mana mereka mengidentifikasi lima prinsip yang penting dalam menetapkan tujuan yang akan memotivasi orang lain. Prinsip-prinsip ini adalah (McPheat, 2010):

• Kejelasan

• Tantangan

• Komitmen

• Umpan balik

• Kompleksitas tugas

 

2.2       Teori Kontigensi

Teori kontinjensi berarti bahwa tidak ada suatu sistem pengendalian manajemen yang dapat diterapkan secara efektif pada segala kondisi di suatu intansi atau organisasi, akan tetapi sebuah sistem pengendalian tertentu hanya akan efektif untuk kondisi organisasi tertentu pula. Pemimpin di lihat dari teori kontigensi yaitu seorang pemimpin untuk melakukan pengaruhnya bergantung pada situasi tugas kelompok (group task situation) dan tingkat gaya kepemimpinannya, kepribadian pemimpin tersebut dan pendekatannya yang sesuai dengan kelompoknya (Otley, 1980).

Pada penelitian ini faktor kontigensi yaitu variabel intervening yang digunakan untuk pengevaluasi partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial. Pendekatan kontigensi yang digunakan dalam penelitian ini yaitu variabel komitmen organisasi. Variabel intervening ini digunakan untuk melihat hubungan secara langsung dan tidak langsung dari variabel partisipasi anggaran dan kinerja manajerial.

2.3       Kinerja Manajerial

            Kinerja manajerial didefinisikan sebagai manajemen kunci, yang mencerminkan pengetahuan dan keterampilan manajemen. Kinerja manajerial didasarkan pada fungsi pengelolaan manajemen (Phung dan Hoang, 2018). Kinerja manajerial menurut Dave dan Rastogi (2004) dalam (Odenuga dan Ojediran, 2017). mengklasifikasikan peran manajer sebagai bagian pada tiga bidang utama yaitu teknis, konseptual dan manusia. Manajemen yang tepat dari fungsi inti yang disediakan dapat membuka jalan bagi peningkatan hasil dan pertumbuhan dalam organisasi. Oleh karena itu mengingat bahwa seorang manajer untuk meningkatkan produktivitas harus melakukan pekerjaan dan menghapi dan memimpin banyak bawahan akan memerlukan kecakapan perilaku yang dipertajam untuk menjadi manajer yang berkembang. Miles (1992) menjelaskan manajer yang berkembang sebagai orang yang menggunakan otoritas secara produktif; memiliki kemampuan untuk menetapkan tujuan yang jelas dan mengadopsi strategi dasar dalam memastikan bahwa tujuan dapat tercapai. Seorang manajer harus dapat mempengaruhi orang lain agar dapat melihat secara mendalam, mewujudkan impiannya (rencananya) dan melakukan apa yang diperlukan untuk mencapai kinerja manajerial (Odenuga dan Ojediran, 2017).

Kinerja manajerial adalah hasil kerja masing-masing anggota organisasi dalam kegiatan manajerial seperti perencanaan, penyelidikan, koordinasi, pengawasan, staf, negosiasi dan perwakilan. Anthony dan Govindarajan (2007) menyatakan bahwa kinerja manajerial menunjukkan kemampuan manajemen kinerja untuk berfungsi dalam fungsi manajemen untuk aktivitas sebagai tanggung jawab utama mereka. Performa cenderung meningkat ketika manajer menggunakan anggaran untuk mengalokasikan sumber daya. Alokasi sumber daya yang memadai untuk bawahan akan membuat kinerja bawahan lebih produktif (Arifin dan Gagarin, 2018).

Kinerja Manajerial dapat memberikan maanfaat bagi perusahaan sebagai berikut (McPheat, 2010):

·         Ketika peran dan tanggung jawab jelas, motivasi meningkat. Jika anggota atau karyawan tahu apa yang seharusnya mereka lakukan, mereka tidak  kehilangan gerak karena kebingungan atau ketidakpastian. Tiap individu yang termotivasi akan bertindak maju, dan tim yang penuh dengan individu yang termotivasi akan saling memberi bantuan dan menjaga motivasi itu terus berjalan.

·         Ketika harapan jelas, karyawan lebih cenderung untuk mengambil kepemilikan atas pekerjaan mereka dan berkomitmen untuk hasil yang diharapkan. Mereka akan lebih cenderung bersedia mengambil risiko, melakukan upaya ekstra, dan memandang peran mereka sendiri sebagai kemitraan dengan dan dengan anggota tim lainnya.

·         Ketika tujuan jelas, anggota tim masing-masing akan dapat berkontribusi untuk efektivitas tim. Tanpa manajemen kinerja, sebuah tim tidak dapat diharapkan efektif.

·         Kinerja manajerial yang baik membantu dapat mengembangkan anggota tim. Yang dapat di gunakan untuk memperluas kemampuan mereka, menantang mereka untuk keluar dari zona nyaman mereka. Melakukan hal itu akan memberikan peluang bagi pertumbuhan individu, yang pada gilirannya akan membantu memicu semangat mereka untuk pekerjaan mereka.

·         Membantu mereka untuk tumbuh dan berkembang akan membantu untuk memajukan individu melalui perusahaan. Manajer dapat membangun kekuatan yang dibutuhkan perusahaan - baik pada divisi manapun

·         Proses manajemen kinerja yang solid dan terbentuk dengan baik memberikan alat yang kuat untuk mengatasi masalah kinerja yang buruk, jika muncul. Jika manajer dan karyawan telah menyetujui apa tugas dan tanggung jawab mereka, maka Anda memiliki sesuatu untuk dijadikan rujukan ketika mereka tidak memegang akhir perjanjian mereka.

2.4     Anggaran

          Anggaran didefinisikan sebagai rencana, sasaran, dan tujuan manajemen yang mencakup semua aspek operasi untuk periode waktu yang tertentu. Anggaran adalah alat yang menyediakan target dan arahan. Anggaran memberikan kendali atas lingkungan, membantu menguasai aspek keuangan pekerjaan dan departemen, dan menyelesaikan masalah yang akan terjadi. Anggaran fokus pada pentingnya mengevaluasi tindakan alternatif sebelum keputusan benar-benar dilaksanakan (Shim dan Siegel, 2005).

Anggaran di sektor bisnis dan menurut adalah perencanaan manajerial dari kegiatan yang dinyatakan dalam kerangka keuangan. Anggaran juga merupakan perencanaan yang memiliki laba komprehensif dalam periode jangka pendek yang mengimplementasikan tujuan dan sasaran ke dalam operasi perusahaan. Oleh karena itu, penerapan partisipasi anggaran dalam kondisi yang tidak tepat maka akan merusak partisipasi motivasi karyawan dan mengurangi upaya untuk mencapai tujuan perusahaan (Rokhman, 2017).

Proses anggaran adalah proses akuntansi dan proses manajemen. Proses akuntansi untuk penyusunan anggaran adalah studi tentang mekanisme; prosedur untuk mengumpulkan data, dan format anggaran. Manajemen proses untuk penganggaran adalah proses mendefinisikan peran masing-masing kepala unit / unit kerja dalam pelaksanaan program atau bagian dari program dan pembentukan pusat tanggung jawab (Rokhman, 2017)..

Penganggaran yang efektif membutuhkan adanya:

1.     Kemampuan memprediksi

2.     Komunikasi, wewenang, dan tanggung jawab yang jelas

3.     Informasi akuntansi yang dihasilkan akurat, dapat diandalkan, dan tepat waktu

4.     Kompatibilitas dan pemahaman informasi

5.     Dukungan di semua tingkatan organisasi: atas, tengah, dan bawah

Anggaran harus ditinjau oleh suatu kelompok sehingga ada basis pengetahuan yang luas. Angka-angka anggaran harus jujur untuk memastikan kepercayaan di antara para semua pihak. Di tingkat perusahaan, anggaran memeriksa penjualan dan produksi untuk memperkirakan pendapatan dan arus kas perusahaan. Di tingkat departemen, anggaran meneliti pengaruh output pekerjaan terhadap biaya. Anggaran departemen menunjukkan sumber daya yang tersedia, kapan dan bagaimana mereka akan digunakan, dan pencapaian yang diharapkan (Shim dan Siegel, 2005).

2.5        Partisipasi Anggaran

   Partisipasi anggaran adalah salah satu metode yang memungkinkan berbagai manajer tingkat bergabung dalam proses penganggaran. Menurut Atkinson dan mitra (2007) dalam (Phung dan Hoang, 2018). Partisipasi anggaran memungkinkan semua manajer tingkat membangun target anggaran. Metode ini memungkinkan karyawan berpartisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Para peneliti menyetujui peningkatan kepuasan kerja dan semangat kerja ketika karyawan bergabung dalam proses penganggaran. Hilton, Maher dan Selto (2000) dalam (Phung dan Hoang, 2018) mengatakan bahwa: kebanyakan orang akan bekerja lebih baik dan lebih keras untuk mencapai target mereka sendiri jika mereka bergabung dalam diskusi untuk membangun target anggaran. Di perusahaan kecil dan menengah, manajer menengah adalah manajer fungsional yang membuat target anggaran untuk departemen mereka dan merupakan jembatan untuk menghubungkan manajer tingkat yang lebih tinggi dan manajer tingkat yang lebih rendah. Oleh karena itu, manajer menengah memainkan peran penting dalam proses penganggaran (Phung dan Hoang, 2018).

Literatur akuntansi menunjukkan pentingnya partisipasi dalam penetapan anggaran. Partisipasi manajer tingkat menengah dan bawah dalam proses penganggaran dapat memiliki efek menguntungkan setidaknya dalam dua cara. Pertama proses partisipasi mengurangi asimetri informasi dalam organisasi sehingga memungkinkan manajemen puncak untuk mendapatkan memahami tentang isu atau kendala manajer tingkat bawah ketahui. Anggaran merupakan salah satu instrumen untuk mengevaluasi kinerja manajer. Berdasarkan teori perencanaan perilaku bahwa keterlibatan manajer dalam proses penganggaran adalah perilaku yang diyakini oleh manajer akan memberikan dampak positif dalam bentuk peningkatan kinerja. Kinerja setiap anggota organisasi dalam kegiatan manajerial juga dikenal sebagai kinerja manajerial termasuk: perencanaan, persiapan, pelaksanaan tugas dan fungsi yang diwujudkan dalam bentuk pengaturan anggaran. Salah satu instrumen pengendalian organisasi adalah anggaran yang merupakan salah satu aspek penting dalam perspektif akuntansi manajemen (Arifin dan Gagarin, 2018).

2.6     Komitmen Organisasi

Komitmen organisasi didefinisikan sebagai keyakinan yang diinternalisasi di antara karyawan yang menbentuk pemikiran mereka yang mana berpusat yang berkaitan dengan nilai-nilai pribadi, status karir dan peluang, partisipasi kerja dan pengembangan. Banyak penelitian telah mengkategorikan komitmen organisasi menjadi komitmen afektif dan berkelanjutan. Kata "Afektif" mengacu pada sikap yang dimiliki oleh seorang karyawan terhadap organisasi dan "Komitmen berkelanjutan" sebagai kecerdasan mental yang membuat karyawan tetap atau tinggal di suatu organisasi. Oleh karena itu disimpulkan bahwa tingkat komitmen yang digunakan karyawan menentukan sejauh mana efektivitas organisasi (Adeguna dan Ojediran, 2017).

 

2.7       Penelitian Terdahulu

Penelitian-penelitian  sebelumnya telah  dilakukan. Terdapat banyak perbedaan yang ditunjukan dari penelitian terdahulu. Perbedaanterlihat dari pemilihan variabel independen yang menjadi faktor yang berpengaruh terhadap kinerja menejerial. Ringkasan penelitian terdahulu terhadap kinerja manajerial disajikan sebagai berikut:

No	Peneliti	Judul	Variabel	Hasil
1	Muslim A, Djalil, Mirna Indriani dan Muttaqin (2017)   BRAND. Broad Research in Accounting, Negotiation,and Distribution Volume 8, Issue 1, 2017, ISSN 2067-8177	The Influence of Organizational Commitment and Motivation in the Relationship between Budget Participation and Managerial Performance (Empirical Study on Provincial Government Agencies ( SKPA) of Aceh Province, Indonesia)	·        Managerial Performance, ·        Budget Participation, ·        Organizational Commitment, ·        Motivation	Hasil penelitian menunjukkan bahwa komitmen organisasi, motivasi, dan partisipasi anggaran memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial baik secara simultan maupun parsial. Namun, komitmen dan motivasi organisasi tidak memediasi hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial.
2	Arifin dan Gagaring Pagalung International (2018)     Journal of Advanced Engineering, Management and Science (IJAEMS) Vol-4,Issue-9, ISSN:2454-1311	Empirical Study of the Effect of Participation of Budget in Managerial Performance	Budget Participation, Managerial Performance	Partisipasi anggaran dapat memberikan peran positif dalam kinerja manajerial. Tetapi partisipasi anggaran bukan satu-satunya faktor yang dapat meningkatkan kinerja manajerial tetapi partisipasi anggaran dapat dimoderasi atau dimediasi dengan variabel lain seperti modal psikologis, Informasi yang relevan dengan pekerjaan, pengetahuan dan kompetensi, gaya kepemimpinan, motivasi, dan lain-lain.
3	M. Taufiq Noor Rokhman (2017) IOSR Journal of Economics and Finance (IOSR-JEF) -Vol 8, Issue 1 Ver. I (Jan-Feb. 2017), PP 39-43	Improving Managerial Performance through Participation Role of Budget Preparation: a Theoretical and Empirical Overview	·         Managerial performance and ·         Budget preparation	Kontribusi terbesar dari proses anggaran akan terjadi jika bawahan ikut serta dalam penyusunan anggaran.   Perbedaan dalam hasil studi empiris terjadi karena hubungan partisipasi anggaran dan kinerja manajerial tergantung pada faktor situasional, atau lebih dikenal sebagai Contingency Variable.
4	Adenuga Abiola Oluwalope & Ojediran Sunday (2017) Accounting and Finance Research, Vol. 6, No. 3; 2017	Impact of Budgetary Participation and Organizational Commitment on Managerial Performance in Nigeria	·     Budget Participation, ·     Organizational Commitment, ·     Managerial Performance	Temuan mengungkapkan bahwa partisipasi dalam kegiatan anggaran dan komitmen organisasi untuk pekerjaan yang dilakukan oleh individu dalam suatu organisasi berdampak positif terhadap kinerja manajerial
5	Devi Widiawati  Dan Tantri Yanuar RS  (2019)     Journal of Bussiness Studies, Vol. 15(8) Volume 04, No 1, 2019	Effect of Budget Participation On Managerial Performande Mediated By Job Satisfaction And Organization Al Commitment	·         Budget Participation, ·         Organizational Commitment, ·         Job Satisfaction, Managerial ·      Performance	Hasil penelitian menunjukkan bahwa partisipasi anggaran tinggi dapat mempengaruhi komitmen organisasi, partisipasi tinggi dapat mempengaruhi kepuasan kerja, kepuasan kerja dan komitmen organisasi pengaruh tinggi kinerja manajerial. Selain itu, berdasarkan hasil analisis jalur menunjukkan bahwa kepuasan kerja lebih tinggi pengaruhnya karena dari pada komitmen organisasi.

 

2.8       Kerangka Teori dan Pengembangan Hipotesis

2.8.1    Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial

Partisipasi penganggaran adalah proses di mana seorang manajer terlibat dan memengaruhi proses penganggaran, yang kinerjanya akan dievaluasi melalui pencapaiannya. Melalui partisipasi penganggaran, seorang manajer mendapat peluang untuk berinteraksi, berkomunikasi, dan memengaruhi tujuan perusahaan (Lau dan Tan, 2003). Menurut Brownell dan McInnes (1986), partisipasi penyusunan anggaran memungkinkan manajer untuk melakukan negosiasi target anggaran yang dapat dicapai. Hal ini akan membangkitkan rasa hormat manajer terhadap pekerjaannya dan perusahaan karena standar dan tujuan yang ditetapkan adalah hasil dari keputusan bersama, yang merangsang perasaan tanggung jawab manajer untuk mencapai standar dan tujuan perusahaan karena mereka terlibat dalam menetapkannya (Tarigan dan Devie, 2015).

Pendekatan kontingensi secara sistematis mengidentifikasi berbagai kondisi atau faktor yang dapat mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajer, sehingga hubungan menjadi kuat dan jelas. Penelitian yang di lakukan oleh (Rokhman, 2017) menyatakan bahwa Kinerja manajerial yang diperoleh oleh manajer merupakan salah satu faktor yang dapat digunakan untuk meningkatkan efektivitas perusahaan. Kinerja manajerial menunjukkan kemampuan manajemen untuk menjalankan fungsi manajemen sebagai aktivitas bisnis yang tentu saja selalu berkaitan dengan pengambilan keputusan. Efektivitas kemampuan manajemen untuk melaksanakan fungsi-fungsi manajemen ditentukan oleh partisipasi bawahan dalam rencana penganggaran. Kontribusi terbesar dari proses anggaran akan terjadi jika bawahan ikut serta dalam penyusunan anggaran. Oleh karena itu, hipotesis dapat dijabarkan sebagai berikut:

H₁ = Pengaruh partisifasi anggaran terhadap kinerja manajerial

2.8.2    Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Manajerial

Kinerja manajerial menunjukkan pencapaian dan keberhasilan manajer dalam organisasi untuk mencapai tujuan dan target yang telah ditentukan. Penelitian yang dilakukan oleh (Adenuga dan Ojeridan, 2017) menunjukkan komitmen organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja manajerialKomitmen organisasi yang kuat akan meningkatkan kinerja manajerial. Manajer yang memiliki loyalitas kepada organisasi akan mencoba membantu organisasi dalam mencapai tujuannya dengan melakukan segala kemungkinan untuk melaksanakan tugas yang menjadi tanggung jawab mereka. Under-manager yang berkomitmen pada organisasi mereka akan bekerja lebih keras dan lebih kreatif untuk membuat organisasi tumbuh dan lebih peduli dengan kepentingan organisasi dari pada kepentingan pribadi mereka. Oleh karena itu, hipotesis dapat dijabarkan sebagai berikut:

H₂= Pengaruh Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Manajerial

 

2.8.3    Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial melalui Komitmen Organisasi sebagai variabel Intervening

Partisipasi anggaran meningkatkan indentifikasi karyawan tidak hanya dengan tujuan anggaran tetapi juga dengan tujuan organisasi karena komitmen organisasi mencakup penerimaan dan kepercayaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. Manajer yang memahami tujuan anggaran dan tujuan organisasi akan memiliki keselarasan antara tujuan pribadi manajer dan tujuan organisasi (Hasan et al, 2015). Komitmen organisasi yang kuat diantara karyawan akan menyebabkan individu memiliki pandangan positif dan berusaha memaksimalkan melakukan yang terbaik yang dapat dilakukan demi kepentingan perusahaan dalam meningkatkan kinerja manajerial.Oleh karena itu, hipotesis dapat dijabarkan sebagai berikut:

H₃= Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial dengan Komitemen Organisasi sebagai variabel Intervening

Dari penjelasan di atas maka dapat diperoleh model analisis sebagai berikut:

 BAB III

METODELOGI PENELITIAN

3.1       Jenis Penelitian

Penelitian ini termasuk jenis penelitian kuantitatif. Penelitian kuantitatif adalah penelitian yang menggunakan data yang  berbentuk angka atau data kualitatif yang diangkakan.

3.2       Populasi dan Sampel

Populasi penelitian ini yaitu dewan direksi beserta manajer (kepala bagian/bidang/unit) dimana terlibat didalam penyusunan anggaran dan dibebani dengan target anggaran di 2019 pada Bank Perkreditan Rakyat (BPR) di Kota Jambi. Dewan direksi beserta manajer (kepala bagian/bidang/unit) sebagai populasi penelitian ini, karena unit pertanggung jawaban dibebankan kepada dewan direksi beserta manajer (kepala bagian/bidang/unit) dengan target anggarannya di masing-masing BPR.Sedangkan sampel dalam penelitian ini diambil secara proposional menggunakan simplerandom sampling yaitu penyempelan acak yang proposional sesuai dengan jumlahnya.

Tabel 3.1

Daftar nama Bank Perkreditan Rakyat di Kota Jambi

No	Nama Bank Perkreditan Rakyat
1	PT. BPR Universal Sentosa
2	PT. BPR Mitra Lestari
3	PT. BPR Batanghari
4	PT. BPR Artha Prima Persada
5	PT BPR Kencana Mandiri
6	PT BPR Central Dana Mandiri
7	PT BPR Central Niaga Abadi
8	PT. BPR Ronatama Mandiri Jambi
9	PT. BPR Prima Jambi Mandiri
10	PT BPR Pundi Dana Mandiri
11	PT BPR Citra Darma Wangsa
12	PT BPR Buana Mandiri
13	PT BPR Perdana Cipta Sejahtera
14	PT BPR  Ukabima Permata

Sumber: OJK, 2019

3.3       Teknik Pengumpulan Data

            Metode yang digunakan dalam melakukan pengumpulan data padapenelitian ini adalah metode survey melalui pembagian kuesioner. Kuesioner adalah salah satu teknik pengumpulan data pada penelitian yang dilakukan dengan cara memberikan seperangkat pertanyaan tertulis kepada responden untuk dijawab sesuai dengan kendaan sebenarnya. Data dikumpulkan melalui kuesioner yang diberikan kepada dewan direksi beserta manajer (kepala bagian/bidang/unit) BPR di Kota Jambi yang terlibat didalam penyusunan anggaran dan dibebani dengan target anggaran di 2019.

            Untuk mengukur variabel dalam penelitian ini menggunakan skala Likert l yaitu mulai dari angka 5untuk pendapat sangat setuju (SS) dan angka 1 untuk pendapat sangat tidak setuju (STS) Perinciannya adalah sebagai berikut: 1. Kategori Sangat Setuju (SS) diberi skor 5 2. Kategori Setuju (S) diberi skor 43. Kategori Ragu (R) diberi skor 3 4. Kategori Tidak Setuju (TS) diberi skor 2 5. Kategori Sangat Tidak Setuju (STS) diberi skor 1

3.4       Definisi Operasional Variabel

3.4.1    Partisipasi Anggaran (Variabel Independent)

Partisipasi anggaran adalah proses di mana seorang manajer terlibat dan mempengaruhi proses penganggaran yang kinerjanya akan di evaluasi (Brownell, 1982). Proses partisipasi penganggaran adalah pendekatan bottom-up di mana semua anggota perusahaan yang terkena dampak anggaran terlibat dalam proses penganggaran (Blocher, Stout, dan Cokins, 2010). Tingkat keterlibatan dan pengaruh seseorang dalam proses penganggaran merupakan faktor yang menunjukkan adanya partisipasi penganggaran dalam suatu perusahaan. Instrumen mengenai partisispasi anggaran yang digunakan pada penelitianini diadopsi dari Brownell (1982) yaitu partisipasi anggaran diukur dengan dua indikator, yaitu: (1) Pengaruh Anggota dalamkeputusan penyusunan Anggaran, dan (2) Keterlibatan dalam penyusunan anggaran.

3.4.2    Kinerja Manajerial (Variabel Dependent)

Kinerja manajerial adalah ukuran seberapa efektif dan efisien manajer telah bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Kinerja manajerial yang telah diperoleh manajer merupakan faktor yang dapat digunakan untuk meningkatkan efektivitas perusahaan. Kinerja manajerial menunjukkan kemampuan manajemen untuk mengeksekusi fungsi manajemen adalah aktivitas bisnis, yang berkaitan dengan pengambilan keputusan. Intrumen yang digunakan pada penelitian ini diadopsi dari Mahoney, et al. (1963) yaitu (1) Perencanaan (2) Investigasi (3) Koordinasi (4) Evaluasi (5) Supervisi (6) Staffing.

3.4.3    Komitmen Organisasi (Variabel Intervening)

Komitmen organisasi didefinisikan sebagai tingkat keterikatan perasaan dan keyakinan dengan organisasi tempat mereka bekerja. Monday et al (1979) mengemukakan bahwa ada sembilan indikator dalam mengukur komitmen organisasi, yaitu Kerja keras, komunikasi, kemauan, nilai yang sama, kebanggaan, inspirasi, kesenangan, kepercayaan diri, dan perhatian. Konstruk komitmen yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan instrument yang dikembangkan oleh Monday, etal. (1979). Yang mana diukur dengan tiga indikator, yaitu: (1) Komitmen organisasi dengan bentuk Affective, (2) Komitmen organisasi dengan bentuk Constituance,dan (3) Komitmen organisasi dengan bentuk Normative.

3.5       Metode Analisis

Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah Structural Equation Model (SEM) dengan Partial Least Square (PLS-SEM). Sebelum instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data perlu dilakukan terlebih dahulu valid instrument (valid) and reliable (reliable) secara empiris. Dalam penelitian ini, ada tigahipotesis yang diuji. Dalam analisis menggunakan PLS, dua hal yang dilakukan adalah Outer Model or Measurement Model kemuadian assess Inner StructuralModels or Models.

Ø  Goodness of Fit

Uji Convergent Validity

Uji convergent validity dilakukan untuk mengetahui validitas dari indikator yang digunakan. Indikator dinyatakan valid dengan nilai weights or loadings factor berkisar di atas 0,50.

Ø   Uji Discriminant Validity

Uji discriminant validity dilakukan untuk mengetahui korelasi antara tiap indikatormdengan semua variabel laten yang ada. Seluruh indikator dinyatakan valid jika nilaimkorelasi cross loading seluruh indikator yang digunakan dalam membentuk variabel laten, lebih besar dibandingkan dengan korelasi terhadap variabel laten yang lain (Ghozali & Latan, 2015).

Ø   Average Variance Extracted (AVE)

 (AVE) dilakukan untuk mengetahui nilai yang menunjukkan besarnya varian indikator yang dikandung oleh variabel. Nilai AVE seluruh variabel dinyatakan valid apabila nilai AVE berkisar di atas 0,5.

Ø   Composite Reliability

Uji composite reliability menunjukkan seluruh variabel dinyatakan reliable apabila nilai composite reliability dan cronbachs alpha lebih dari 0.70  (Ghozali & Latan, 2015).

Ø   Evaluasi Inner Model

Evaluasi inner model dilakukan dengan uji bootstrapping yang menghasilkan nilai koefisien determinasi R square, Q square, path coefficients, latent variable correlations. Hasil evaluasi inner model dijelaskan sebagai berikut.

DAFTAR PUSTAKA

Anthony dan Govindarajan. 2007. Management Control Systems. McGraw-Hill. New York.

Arifin , Gagaring Pagalung. 2018. Empirical Study of the Effect of Participation of Budget in Managerial Performance. International Journal of Advanced Engineering, Management and Science (IJAEMS).

Bisnis.com. 2018. https://finansial.bisnis.com/read/20190428/90/916410/jumlah-bpr-turun-30-unitselama-2018 (diakses tanggal 6 Desember 2019)

 

Brownell, P. (1982). A Field Study Examination Of Budgetary Participation And Locus Of Control. Journal The Accounting Review. 4 (57): 766.

 

Blocher, E.J., Stout, D.E., & Cokins, Gary. 2010. Cost Management: Strategic Emphasis. 5 ed. New York: The Mc Graw-Hill Companies, Inc 

 

Devi Widiawati dan Tantri Yanuar RS. 2019. Effect of Budget Participation On Managerial Performande Mediated By Job Satisfaction And Organization Al Commitment. Journal of Business Studies. Issn: 2443-3837. Volume 04, No 1, 2019

 

Djalil Muslim A, Mirna Indriani dan Muttaqin. 2017. The Influence of Organizational Commitment and Motivation in the Relationship between Budget Participation and Managerial Performance(Empirical Study on Provincial Government Agencies ( SKPA) of Aceh Province, Indonesia. BRAND. Broad Research in Accounting, Negotiation, and Distribution. Volume 8, Issue 1, 2017, ISSN 2067-8177.

 

Ghazali, I dan H. Latan. 2015. Partial Least Squares Konsep Teknik dan aplikasi

Menggunakan Program Smart PLS 3.0 untuk Penelitian Empiris. Edisi 2. Universitas Dipenegoro, Semarang.

 

Hasan Almasi, Mohammad Reza Palizdar dan Hossein Parsian. 2015. Budgetary participation and managerial performance: The impact of information and environmental volatility. Budgetary participation and managerial performance: The impact of information and environmental volatility. Journal Management Science Letters 5 (2015) 843–854

 

Harianty ,Widi .2015. Pluriform motivation as antecedent and its relationships to budgeting participation and managerial performance (Empirical Study on Manufacturing Companies listed on Indonesian Stock Exchange). 2nd Global Conference on Business and Social Science 2015. GCBSS-2015, 17-18 September 2015, Bali, Indonesia. Procedia - Social and Behavioral Sciences 211,

 

Jambiupdate.com 2018. https://www.jambiupdate.co/artikel-bi-jambi-kinerja-bpr-melambat.html. (diakses tanggal 6 Desember 2019)

 

Odenuga Abiola Oluwalope dan Ojediran Sunday. 2017. Impact of Budgetary Participation and Organizational Commitment on Managerial Performance in Nigeria. Accounting and Finance Research. Vol. 6, No. 3; 2017

 

Otley David. 1980. The Contigency Theory Of Management Accounting Achievement And Prognosis. Accounting, Organizations and Society. Vol. 5, No. 4, pp. 413428.

 

Pung dan Hoang. 2018. The Influence of Budgeting Commitment On Budgeting Participation and Managerial Performance of Middle Managers In Vietnamese Enterprises. The 5 IBSM Interna tional  Conference on Business, Mana gement and Accounting. 19-21 April 2018. Hanoi  Uni versity of Industry. Vietnam.

 

Rokhman M. Taufiq Noor R. 2017. Improving Managerial Performance through Participation Role of Budget Preparation: a Theoretical and Empirical Overview.  IOSR Journal of Economics and Finance (IOSR-JEF). e-ISSN: 2321-5933, p-ISSN: 2321-5925.Volume 8, Issue 1 Ver. I

 

Shim Jae K dan Joel G. Siegel. 2005. Budgeting Basics and Beyond. John Wiley & Sons, Inc.

 

Matthew A. Bata. 2014. Participative Budgeting and Managerial Performance in the Nigerian Food Products Sector. Global Journal of Contemporary Research in Accounting, Auditing and Business Ethics (GJCRA)An Online International Research Journal (ISSN: 2311-3162). 2014 Vol: 1 Issue 3

 

McPeat Sean. 2010. Performance Management. BookBoon, MTD Training & Ventus Publishing ApS

 

Miles M. (1992). The Effective Manager: Semi-Tough, McGraw Hill. McShane, S. L., Von Glinow, M.Organisational Behaviour. Boston: McGraw-Hill.

 

Monday, R.T.,R.M. Streers dan L.W. Porter. 1979. The Measurement of Organizational Commitmen. Journal of Vacational Behavior. Vol.14, pp. 224-247